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  • 无印良品凭什么涅磐重生!? 我向松井忠三讨教了3个问题

    作者:网站管理员 来源:本站原创 日期:2016-02-21 14:54:56 点击:244 属于:热点
    无印良品凭什么涅磐重生!? 我向松井忠三讨教了3个问题

    今天淡定从容的无印良品也曾“一败涂地”。1990年初,日本泡沫经济破灭,直接导致无印良品2001年生意亏损38亿日元,直到2003年才重回正轨。如今,“凤凰涅磐”后的无印良品在零售领域中独树一帜,战绩颇丰。今天我们就模拟对话一下无印良品的“灵魂人物”松井忠三, 聊一聊成功背后的故事、背后的人。

    一、据了解,中国内地39个城市开设有134家无印良品店。无印良品是凭什么做到的?

    1、“这样就好”的”无印观“

    无印良品的企业精髓在于“就”字,它不是“这样才好”、“这样最好”那种诱发人们强烈奢好的商品经营理解,这个字眼中透着一种成功企业“克制”的卓越品质。松井先生曾这样说,“这样就好”就是摒除一切多余而呈现物品本身的美。

    2、标准的”MUJI式“商品商品定位

    这个不难理解。优衣库定位是服装店,无印良品就是生活杂货店;优衣库希望为全世界男女老少提供衣服,无印良品则做减法,不为流行左右,只是不断创造出标准的“MUJI式”商品。“全球生活杂货店里,只有宜家和无印良品相似”,松井说:“但宜家是超大店铺,选址在郊区,而无印良品是中小店铺,开在商业中心”。

    3、完全自有品牌

    从生产到销售完全是自有品牌,使无印良品的毛利率非常高。没有核心技术、核心生产能力的品牌算不得好品牌,不论无印良品还是优衣库都是自己生产核心产品,所以才有强大的竞争力。

    4、认识到了”日本的常识,世界不通用“

    通常日本人在退休后最有钱,而中国消费生力军是年轻的中产阶级,目标客群不同,所以必须进行本土化改变。比如无印良品中国店的开店标准是全球统一,但评分则由北京大学专家操刀。

    二、何为日本终身雇佣制下的无印良品人才培养制度?

    “碰到不符合要求的员工该怎么面对?给激励让他提升,还是严格考核、优胜劣汰?

    说到人的管理,谁不头疼?但松井先生这么说:

    谁是负责人,责任人,成功或者是失败,他要直接承担风险。我们一般往海外派遣都是销售王牌的人物。但是只有当他站到领导的这个位置,他才能够想更多的事情。年轻人应该多具备这样的风险意识,亲身经历一线,然后汲取经验,再带回国内。这是我们公司已经达成的共识。

    这样的回答让中国老总们有点意外,又被触动:松井先生轻描淡写的一句话,是不是正点中管理的本质?

    松井先生亲笔的《解密无印良品》一书中,有这样一段话:

    松井刚成为无印良品事业部长时,曾向属下的课长们询问:“那家店铺的营业额为何那么差?”

    得到的回答是:“那是‘人祸’,是因为店长的经营方式不好。”

    听到这样的回答,松井不禁惊叹:他们根本没有理解问题的本质!

    松井在书中说:

    “部门一旦出现问题,领导者就要负全责,这种逻辑乍一看十分合理,可是,更换领导者并不能从根本上解决那个问题。如果不断更换领导者,继任者就会担心自己也会被炒鱿鱼,更加倾向于做出无功无过的判断,这样一来就无法实现根本性的改革,只能将问题不断推脱下去。”

    所以,当无印良品股价从1999年的17350日元跌至2000年的2000日元,全日本都认为“无印良品完蛋了”时,临危受命的松井忠三上任后第一个行动既不是削减工资,也不是大幅裁员、缩小规模,而是马上做出“主要干部要稳定三年”的决策,然后集中精力创建机制——具体而言,就是创建“让努力制造成果的机制”、“传承经验和灵感的机制”、“彻底消除浪费的机制”,这些机制最后成了无印良品复活的原动力。

    三、为什么无印良品等日企喜欢用普通人,甚至笨人?

    在日本企业有这样两个奇怪的现象:

    一、日本公司普遍喜欢用普通人,甚至于笨人;

    二、日本公司认为企业所有的问题都是管理者的问题。

    而中国人常讲:师父领进门,修行在个人。但日本人不这么看,日本人认为,徒弟如果没“修”好,是师父不负责任。欧美管理的“二八理论”早已武装了中国人的头脑,认为20%的员工是优秀的,80%的员工是普通甚至平庸的,而日本是反“二八理论”的,日本人认为,至少80%的员工都是优秀的,至多只有10%是“笨人”,即使这10%的“笨人”犯错,主要原因也在管理者身上。

    这种差异源自对管理的理解不同。我们很多管理者,碰到下属出问题,往往第一反应是人不行:“你还不够努力”,“你悟性不足”,“志向大一些嘛”!而把问题归结于人往往钻进死胡同,因为每个人有不同的性格、禀赋,改变自己都很难,更别提改变别人了。

    松井先生有句话:“不是改变性格,而是改变行动”。关键问题来了,怎么改变行动?访问了无印良品、全日空等几家优秀日本企业我们学到,要让隐藏在每个人脑子里的,从现场总结提炼出来的“私人知识”,变成组织内所有人共享的“公共知识”,换句话说,就是要把师父的高招标准化,武装每一位相关员工。

    这就是松井先生一再强调的无印良品东山再起的秘诀之一。

    可见,创业并不完全取决于产品自身,还取决于公司理念、社会环境,正如橘生淮南则为橘,生于淮北则为枳。不过,敢于坚持自我,不随波逐流,不急功近利总是好的,你看,无印良品不就已经在激烈的市场竞争中,拥有了属于自己不小的一片天地了吗?

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